最艰难的时候，内部的争执随之而来。平息之后，我与两位争执的焦点人物进行了交流。“我当时认为他说的有道理，但当时我就是忍不住和他争吵。”
“反正我们吵完之后并没有个人恩怨。我们争论的只是非常具体的一些内部参数。”后来我了解到，在另一个场合，当再次谈及当初的定价争议时，他主动维护了当时并未在场的、曾被他点名的同事。
“他缺乏的是背景信息，这是我们所有人的责任。”
引言
在刚刚过去的六月，我有机会深入大模型公司 MiniMax 的内部，获得了极高的权限，几乎全程见证了 M3 模型的发布过程。
M3 作为一款强化了编程和Agent能力的原生多模态模型，在中国模型领域实属罕见，并被寄予厚望。
最初，我受邀了解这款模型的上线流程。这家组织结构极其扁平化，一切都显得透明，因此我几乎像一个隐形的观察者置身其中。
然而，在 M3 发布后，MiniMax 迅速卷入了一场关于模型产品定价的争议。各种复杂因素交织在一起，公司很快陷入了一场小规模的危机。
因此，我得以全程近距离体验了 MiniMax 的“至暗时刻”。
这次非同寻常的经历和获得的权限十分难得，让我得以观察一家仍在成长但已迅速完成上市的模型公司，在面对挑战时如何经历内部的争吵、和解、反思以及自我审视。
一切都以十倍速展开，混乱却又充满生命力。一家公司的真正特质，往往正是在这些困难时刻被彻底“暴露”出来。
现在，除了最敏感的机密信息外，我希望将这一切公之于众。
1. 争吵
争吵如期而至。
这场争执发生在 MiniMax 内部为新模型 M3 发布而组建的百人“作战”群中。M3 是一款拥有 1M 上下文的原生多模态模型，MiniMax 对其寄予厚望，希望借此在模型能力上实现质的飞跃。
6月1日清晨，M3 正式发布。这款模型无疑拥有独特的定位。当日港股早盘，MiniMax 股价一度上涨超过 7%。
然而，风暴却紧随其后。
仅仅半天时间，这个刚刚经历通宵奋战、兴奋发布模型的群组，就开始被不断转发进来的外部批评所淹没。
争议的焦点在于这款模型同步发布的定价方案。
M3 发布的同时，新的收费体系也随之上线：从之前的订阅制 Coding Plan 转向了按 token 计费的新版 Token Plan。由于模型本身的改变，部分用户很快发现，在相同使用强度下，额度消耗的速度远超预期。更关键的是，此次调整缺乏明确的解释：没有用户短信通知，没有站内信提示，甚至官方页面上的说明也不够清晰。许多个人开发者登录后才赫然发现：规则已经改变。
不满情绪开始发酵，有人涌向投诉平台要求退款，有人宣布不再续订，并在社交媒体上表达他们的不满。
我已在 MiniMax “潜伏”了一段时间。在看到这些截图后，几乎第一时间将它们转发到了内部的各个群组。
那些几乎没怎么休息的员工们迅速重新聚集起来，讨论如何向用户解释。在内部同步了设计思路后，大家也很快意识到此前沟通的不足。改进方案很快被提出。当晚，道歉公告便已发出——承认在调整前未与用户进行充分沟通，以及对老用户周限额的处理不当，“是我们工作不到位”。
然而，MiniMax 当天的股价最终仍一路下跌，收盘时跌幅达到 15.71%。
每个人都在忙碌，每个人都能感受到情绪的变化。
模型发布的第二天，焦虑和沮丧达到了临界点。一名技术负责人终于在群组中直接质问负责开放平台的同事，质疑定价方案的设计，而后者所属的部门正是服务于模型产品用户和客户的。
对方自然开始辩解，双方就此争吵起来。
剑拔弩张的背后，是巨大的落差。过去数月，MiniMax 全员都专注于一款至关重要的模型，而现在焦点却完全跑偏，每个人都急于弄清楚发生了什么并迅速解决问题。
我曾目睹模型发布前大家的期待，对我而言，这似乎预示着一场互相指责的开始。
争吵是任何公司化运作的组织中都无法避免的，我总认为这是窥探一家公司特质的绝佳裂痕。而此刻，它毫无预警又恰到好处地发生在我面前。
他们围绕定价档位的划分、额度的对应、设计时是否站在用户角度等问题各执一词，火药味十足。然而，就在激烈的情绪对抗发生的一个小时内，套餐设计更新完成了。
这是一场高效率的争吵。
后来我发现，这样的争吵在 MiniMax 并不少见，有时发生在大型群组中，有时在会议室里，有时则出现在最高层的讨论中。总之，很多时候就是这样，当着任何人的面发生。
风波平息一些后，我约了两位争吵的主角在会议室进行交流。
我与其中一人聊了一会儿，另一人也推门而入。我本以为他们之间会有些尴尬，但似乎丝毫没有。
“我当时觉得他说的对，而且后来事实上也确实按照他说的修改了。”其中一人指着另一人说道。“但当时我就是会跟他争吵。”
“反正我们吵完架后并没有什么个人恩怨。”另一人表示。“我们争论的只是非常细致的内部参数。”
后来据我了解，在另一个场合，当再次谈及当初的定价风波时，那位技术负责人直接维护了当时并不在场的、与他发生争执的开放平台同事：他认为定价方案的整体方向没有问题，真正的问题在于后者加入公司才两三个月，并未经历过更早版本的套餐和用户情绪。
“他缺乏的是背景信息，这是我们所有人的责任。”
2. Context
在 MiniMax，大多数时候，员工们会在上午十点半左右陆续到达公司。午餐和晚餐由公司统一安排，无需打卡——反而是周末加班时才需要打卡，这种反向考勤机制起到了保护员工的作用。
中午时分，办公区域逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都像“大通铺”，四周分布着以各种星星命名的会议室，使用率几乎饱和，员工们经常找不到空闲的会议室。几个大型会议室用于接待访客和举行每周一次的全员会议。每周五午餐时间的这次全员会，会邀请各行业人士进行分享。最近一次，一位从美国进修归来的上海交大教授分享了心理学与 AI 的关系，员工们在线上提问，讨论“Anthropic 称模型表现出明显的焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种现象，如何归因于训练方式和数据？”
模型发布前一个工作日也是周五，全员会照常进行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。
公司里许多人是忠实粉丝，包括 IO（MiniMax 创始人闫俊杰的花名，本文后续也沿用此内部称谓）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：“催更”。
气氛轻松愉快，然而 48 小时后，被“催更”的变成了 MiniMax 自己。
6月1日，M3 发布前夜，MiniMax 的大部分员工聚集在上海总部。这一晚，有人在工区监控服务稳定性，有人在群组里追踪 checkpoint，也有人在小会议室围着一桌小龙虾，熬夜讨论最终细节。
即便如此，这家公司最习惯的协作方式依然是线上，而且主要的群组并非按部门或业务划分，而是谁掌握某件事的 context（背景信息），谁就会被拉入同一个群组。重要事项也会迅速发起会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会在群组中突然出现，被所有相关人员同时知晓。
Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。
这种组织方式给我的第一印象是混乱而热烈：群组众多，信息传播迅速，人与人之间几乎没有太多缓冲层。就像一个公开的广场。
6月1日凌晨，新模型 MiniMax M3 进入上线前的最后阶段，我看到全体算法和开发人员进入了同一个文档，更新了最新 checkpoint 跑出的榜单成绩，以及对模型技术细节的最终描述。
隔着屏幕看着几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整家公司都挤在同一张纸上。
IO 也挤在其中。
M3 发布前的这个凌晨，我看到 IO 也被拉进了一个沟通组。在这个群组里，算法和关键技术方向的同事们正在敲定一些核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的看法。
IO 大部分时间都在倾听，并非一种所有人听他指挥的讨论模式。但在最后，在获得了足够多的 context 后，他会突然开口，做出最终决定。
在观察和体验了这家公司大量的协作后，我发现这是一种常态——
当一个重要事项需要某人参与时，想到就会第一时间将他/她叫来，因为相信 context（背景信息）足够清晰，任何人都能迅速提供和获取新信息，IO 也不例外。而在充分的 context 下，他最终还是那个进行研判、决策，以及在更复杂和关键事项中做出取舍的角色。
在发布模型前的紧张 48 小时里，我能直接感受到群组中弥漫的兴奋。
M3 并非一次普通的更新。它承载了这家公司对自身的许多期望。也正是因此，当他们的兴奋和期望，遭遇了因“缺少 context”（背景信息）而引发的 Token Plan 的质疑、攻击甚至谩骂冲击时，对团队中的许多人来说，无异于一场“至暗时刻”。
3. 症结
三月份，OpenClaw 带来了 Agent 技术的广泛启蒙，MiniMax 当时的模型 M2.5 抓住了用户在“养虾”（一种 Agent 应用的昵称）上的热潮，一个性价比极高且能力足够强的模型是这类产品的绝配，MiniMax 迎来了其模型发展的一个高光时刻。
但模型格局变化太快。3月18日，MiniMax 随即推出了 M2.7，一个激活参数仅约 10B 的模型。
接下来的两个月里，Kimi 开源了 K2.6，DeepSeek 的 V4 做到了 1M 上下文，智谱的 GLM-5.1 宣布其编程能力已接近 Claude Opus 4.6；而在大洋彼岸，Anthropic 已发布 Claude 5，OpenAI 的 GPT-5.5 也已加入战局。
M2.7 的用户开始觉得这个定位的模型已不够用。
一名产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，有六成指向了模型本身的问题。
外界容易忽视的一点是：MiniMax 是中国最早投入大模型训练的公司之一，并且一直以来对模型投入的资源也是最大的。然而，由于 MiniMax 也有自己的产品，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对 MiniMax 的初步印象。
在模型智能水平突破一个门槛后，MiniMax M2 成为第一个被外界认知到其智能水平的模型。从内部 KPI 和实际优先级来看，提升模型的智能是内部最核心的目标，所有资源都被投入到交付更强的模型上。
M3 就是这个长期目标中的一个关键节点。
“我们的全部注意力都集中在了模型本身的智能上。”多名不同业务线的内部员工这样向我描述发布前几个月公司所有人的状态。
随着围绕 Token Plan 的争议不断被放大，在一天之内，我亲眼见证这家公司交付了他们等待数月的模型，最初收获了技术圈的一些惊叹，随后因付费计划引发部分用户愤怒，为此发布了道歉，最终导致市值蒸发了两位数的百分比。
接下来的几天，反馈意见从零星几条信息变成在各个群组中不断被转发的信息流。后续的解决方案也接踵而至。但许多批评开始偏离付费计划本身。这些批评演变成了谩骂，内部开始发现一些账号表现出“水军化”的行为特征，成为情绪化传播的节点。
这一切都让人们越发困惑，其中 MiniMax 内部最在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新和新能力的关注。
与此同时，他们也以一种最令人刺痛的方式意识到，缺乏提前沟通，缺乏对用户语境的理解所造成的影响有多么严重。
看似难以理解，但在很大程度上，这些问题源于经验的不足，也源于这家公司过于理想化的行动方式。
如前所述，M3 是 MiniMax 追求更强大模型能力的起点，但在其之前的较轻量级模型发布中，公司逐渐形成了一种习惯：模型最重要的就是让所有人都能使用，因此训练好后尽快发布，让大家在使用过程中反馈模型智能程度是最重要的。
在我与多位了解这些决策制定过程的员工交流时发现，收费方式的改变和设计其实早已开始。这是追求模型能力提升的产物，而非表面上看起来的商业化举措。
大约在三四月份，看着训练中的模型不断变强，内部意识到：新模型对应的付费体系需要更新：旧体系过于复杂，每增加一个模型，都需要配置对应的次数，次数与套餐之间又是一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到这样的问题——用户看着那一长串配置，过来询问：“你这个是什么？我不知道。”
在对模型“终局”的判断上，内部的观点是，人们使用优质模型将越来越像使用水电煤，Token 将成为服务本身。
既然现有的订阅方案显然不符合未来趋势，那么就需要进行更改，那么以何种节奏进行更改呢？
MiniMax 许多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改，为何不早点改变。
“如果不改，用户可能就无法很好地使用我们的新模型。”一位参与讨论和决策的内部员工回忆当初的决定。
这并非 MiniMax 一家面临的困境。事实上，2026 年上半年，整个行业都在进行定价重估。“当一个行业在 6 个月内实现 20 倍的增速时，历史遗留问题是必然发生的，你不可能每一项都停下来做好、思考周全后再前进。”
而这一切在 MiniMax 身上也变得更加复杂。
它成立仅四年，一切都在快速成长过程中。但正如我近距离观察到的那样：其内部依然保持着创业公司的状态。
然而，它又是上市速度最快的大模型公司，面临着复杂的资本市场和商业化的审视，各种初创公司都会忽略的问题因此会被放大数倍，并在一个猝不及防的时刻爆发式地呈现出来。
六月份发生的一切，正是这种复杂度的集中体现，一场由模型进步带来的阵痛，以最激烈的方式，逼近了所有人。
4. 道歉
在 M3 发布后某一周的例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，改为内部闭门的全员复盘——全公司使用表格实名提问，将尖锐的问题抛入大群，IO 直面所有人。
在这次会议上，IO 向所有人道歉：效果未达预期，为此付出的同事，对不住。
我很少见到创始人如此直接地向全公司道歉。
随后，IO 分享了他全部的思考——关于竞争、关于技术、关于内部的组织运转方式，哪里判断失误，哪里准备不足，以及最重要的，接下来的改进措施。
“并不复杂。接下来要做的，就是把模型做好。”有员工这样总结。
慌乱、沮丧、愤怒、公开争吵、在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但并不撕扯，而是继续前行——这似乎并非所有公司都会采取的应对方式。
这引起了我更多的好奇，我询问了更多人，也更直接地问：在类似这样的时刻和过程中，有没有出现过推诿责任的情况？
一位曾在 AI “大厂”工作过的员工想了想，对比了大厂的做法——大厂的思路是：这件事谁没做好？他为什么没做好？责任是谁的？而在 MiniMax，IO 会非常冷静客观地讲述：这件事里哪些做得好、哪些做得不好、产品团队有哪些做得不好的地方。
“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”
这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。
一位曾在大厂模型团队工作，因无法忍受内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁推卸责任等制度性缺陷对模型研发造成持续蚕食而愤然离开，转投 MiniMax 的员工告诉我，你其实可以很快发现这里完全不同。
“在一些公司，你会感到非常没有安全感，你会担心你的项目突然消失，担心有人给你推卸责任，担心你与隔壁部门的协同出现问题，担心他去投诉你，仅仅因为 KPI 不同。而在这里，人们可以在大群里争吵，没关系，因为创始人为你创造了一种环境：我们只要把事情想对、把事情做对，就没有问题。”
还有不少员工目睹过两位联合创始人之间直接发生激烈争吵——然后下一个会议，两人又恢复正常工作。
“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好说话。后来我觉得这也是身体力行地证明：这就是一个就事论事的公司。”
创始人不仅会直接参与争吵，也会被员工挑战。
一位开发团队的员工向我描述，他和
